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IT企业的资源整合之道 客户资源是关键 责任编辑:陈俊沅    文章来源: it168    浏览量:    发布日期: 2012-01-10 13:54
 IT企业身处变化多端、竞争激烈的IT产业,要想打破自身生存和发展的瓶颈,必须努力尝试资源整合之道。择其要者,当属客户、人力以及其他企事业单位这三大资源。

必威官网 www.chnyishang.com 李先生在美国硅谷打拼多年,开发了一项颇具特色的原创性技术,也积攒下一笔资金。三年前,他感觉这项技术在国内会有市场,是回国创业的时候了。于是,打道回府,租房装修,招兵买马,在上海成立了一家IT企业,名字不错,就叫上海金硅信息技术有限公司(虚拟企业)。

李先生的困局

金硅开张营业,李先生才逐步认识到,他的技术固然不错,也得到了部分客户的认同,但是,离实用还有很长的一段距离。市场这边,依靠新朋旧故,倒也联络、接触了几家,但是,掏钱买单的主儿,至今没有。他还发现,要想让这项技术占领市场,需要多项软硬件的配合或是支撑,而那些林林总总的东西,他这个小型IT企业再怎么努力都难以研制、生产。当然了,凭借李先生多年的国际化背景,他也没有这个心思通吃。更要命的是,时光如梭,一天也不等人,就这么一晃,三年过去了,原先设想的成功愿景,至今还在云里雾里,而他多年苦心积攒的那些资金,也只剩下了三分之一。眼看弹尽粮绝,麾下的十几号人马也有浮动之气。李先生思前想后,不知道错在哪里,只觉得英雄气短!是坚持,还是放弃?李先生不甘心就这么败走麦城,可是,要坚持下去,该怎样做出调整呢?

当下,像李先生这样,为生存与发展苦苦纠结的IT企业主不在少数。笔者认为,这些朋友的问题,多多少少都与资源整合有关。从古至今,从国内到国际,从企业经营到其他行业,都离不开资源整合。纵观天下,善弈者谋局定势取胜,多是善于整合资源,博弈劣势一方,则更宜关注资源整合、善用资源整合之道。IT企业主身处变化多端、竞争激烈的IT产业,概莫能外。今天,我就为李先生那样的IT企业主,支上几招。我认为,IT企业最当注重整合客户、人力以及其他企事业单位这三大资源。

整合客户资源

客户也是资源?没错,客户就是资源??突Р唤鑫狪T企业提供了宝贵的现金流,成为IT企业的“衣食父母”与“上帝”,还是IT企业开发完善IT产品、创新与拓展服务的源头与靶向。

客户也是有区别的。对于初创型的IT企业,第一个客户就是最宝贵的资源。IT企业主要不遗余力,博得客户的信赖,在此基础上,从需求、IT产品卖点、客户认同度、服务边界、价格与资金回报等多个方面,将客户这个稀缺资源“开发”出来,为赢得更多客户开辟道路。其他类型的IT企业,拥有一批客户了,不妨将客户细分,在细分的基础上,将客户资源更好地开发出来。常规的客户分类方式,是按照客户拥有财富及资金回报能力,将其分为高端、中端、低端客户。这个不难,也是许多IT企业驾轻就熟的一种客户整合之道。

笔者认为,IT企业更需研究、探索的是如何整合客户的信息与智力资源。为此,需要按客户在本行业的位置(如果是企业,往往是其竞争位置;如果是政府部门,则是当地经济社会及该政府部门创新与工作发展的位置),将其细分为领军、跟随、一般三类。领军型客户往往是代表行业发展方向,拥有众多前沿性需求及较多信息量的单位,IT企业在组织产品研发时,要主动与领军型客户结成战略合作伙伴,从中获取需求、主动把握创新发展方向。领军、跟随、一般类客户对IT服务产品(如售后服务)的需求各异,IT企业在组织服务产品研发时,要从中分别选取一定样本,与之充分合作,探索开发针对不同类型客户的服务产品。

IT企业客户资源整合中,容易出现的问题是短视行为。比如,有IT项目就亲近,没有项目就疏远,或者是项目一结束,关系就疏远。有句俗语,描述这种企业行为颇为形象――人走茶凉??凸鄱?,这也不能全怪IT企业,IT企业的人力财力物力毕竟有限。但是,这不表明,此举就是科学的客户资源整合之道。按照前述建议,客户资源的整合是在细分基础上的持续动作。细分是为了节约人力财力物力,更有效地整合客户资源。一些IT企业已经认识到这项工作的重要性,借助信息化建设项目,开办企业刊物、网站、建立客户意见与建议平台,开展定期及不定期的回访,系统性收集客户(代表)的业务发展形势、任务、热点难点问题,收集客户对本企业以及其他服务企业的意见和建议,从战略、战术两个方面做系统性研究,为梳理本企业IT产品及相关服务的成败得失提供依据,为IT产品及服务产品开发、升级完善提供方向。

整合人力资源

一是盘活本企业人力资源。整合人力资源,既要依靠普世的核心价值观与人文关怀,靠先进文化的感召力,靠行业与企业愿景,也要靠实实在在的物质回馈,包括合情合理、公开透明的成果分配,以及股权激励等长期性的制度安排。

IT企业主在企业人力资源整合中居于主导地位。要树立普世的价值观,要有一定的抱负与修养。随着IT企业的成长,IT企业主还要主动加强学习,适度调高抱负与个人修养。在这方面,比尔?盖茨是个很好的例子。有兴趣的朋友,可以翻翻微软与比尔的成长史,两厢对照一下。如果企业主的追求就是一已之利,就是眼皮子底下那些事儿,或者承诺很好,兑现不力,用不了多少时间,企业主的人格、诚信在员工中就会破产,企业的根基就会动摇,这样的企业难以长远,即便依靠投机钻营,积累下一点财富,也经不起考验,迟早会还给市场。因为企业主的一言一行,员工们都看在眼里,会对他们的思想、行动产生潜移默化的影响。一些IT企业经理和员工不顾客户利益,谋取不义之财,表面看是这些经理和员工的问题,实际上,多多少少都与其企业主有关系。

要整合本企业人力资源,就要舍得给员工合理的回报。如果企业主只想让马儿跑,不舍得给马该有的回报,再好的马也没有心思跑远。笔者曾建议一些IT企业主:如果从市场上挣来10块钱,要心甘情愿地将其中的9块钱还给市场。这9块钱就包括分给企业员工的那部分。日本著名的企业家稻盛和夫有个理念,他办企业,第一是为了员工,要努力让员工满意。只有这样,员工才会以企业为家,才会为了企业的兴旺发达,也为了维护自己的利益,积极地贡献智慧和汗水,为客户提供较好的产品与服务。为了让员工有归属感,更好地考核员工的工作绩效、及时合理地回馈员工,他在企业中大力推行阿米巴式管理,也就是建立一个又一个“小的团队”,小团队经营有一定的自主权,自负盈亏,对付出多、业绩好的团队领导和员工,及时给予重奖。此举收到良好效果。我们的IT企业,特别是软件企业普遍不大,但是,有些软件企业百十号人,大企业病却不轻,对这些企业,笔者建议,不妨试试这种阿米巴式管理,而关键还在于舍得重奖能人。

要整合本企业人力资源,还要舍得给员工一些股权。如果企业主只会效仿马戏团的演员,没有给予员工合理的股权激励,员工也会与企业主离心离德,甚至有当一天和尚撞一天钟的问题。对此,中国著名电力设备企业――许继电气集团公司董事长王纪年先生有自己独到的见解。他说,引入股权激励机制,让骨干员工持股,就相当于把这些精英人物请上企业长远发展的马车,使大家放眼长远,为了企业的长远发展,更好地贡献自己的才力。有了这个机制,即使有时候企业现金流紧张,不能给予员工较高的工资、奖金回报,员工也会为了长远利益,给予理解和支持。许多人知道许继电气的电力设备享誉全球,但是不知道这家企业自主开发的计算机操作系统也以稳定可靠、运行高效著称于世,许继电气从一家名不见经传的地方企业逐步发展壮大为一家与IT有着密切关系的现代企业集团,许多行业精英,包括外籍人士,长期为这家本部在河南许昌的电气公司贡献才智而乐此不疲,与其合理的股权激励、科学的人力资源管理是分不开的。类似的例子还有很多,比如华为、福耀玻璃,等等。

二是整合其他企业人力资源。IT企业主对本行业以及相关行业的企业人才,也要多加留意。如果发现可资整合的人才,要不失时机地请过来。

当年,刘备求贤若渴,三顾茅庐,诸葛亮出山,才有了三分天下有其一的局面。这个故事太老套,还是让我们看看乔布斯是怎么说的。2011年,乔布斯在开设苹果专卖店时,曾经接受《财富》杂志的采访:拥有出色的人才,是公司的一大竞争优势。这一优势能让公司超越竞争对手。因此,接下来,他开始打听当时最优秀的零售经理是谁,开始网罗最优秀的软件工程师。说服职业经理人约翰?斯卡利,这位引领百事可乐成功营销,从可口可乐手中抢得可观市场份额,38岁就任百事可乐最年轻总裁的商业奇才改变职业生涯,加盟苹果,则是乔布斯整合其他企业人力资源的经典案例。你看,乔布斯选人用人的视野,是多么开阔,为了说服对方,他软硬兼施,那句著名的、极富进攻性、直捣对方心底的话:“你是想一辈子卖糖水,还是想改变世界?”如果换你,你会做何感想?诚如乔布斯所言,正因为有了像斯卡利这样的旷世奇才,才有了苹果的巨大成功。作企业闯天下,要成就一番事业,IT企业主没有这个意识与胸襟,仅凭一已之力或者本企业七八匹马、三五条枪,怎么可能?